以社交活动的方式做计划-乐高公司的规模化敏捷

Henrik Kniberg & Eik Thyrsted Brandsgård

2016年12月

原文授权链接: http://blog.crisp.se/2016/12/30/henrikkniberg/agile-lego

翻译&审校:
李洁(Jerry Li) 何强 龚正 姚宇宏(Ella Yao) 陈婧(Elina Chen) 申健(Jacky Shen)

统筹&出品:申健(Jacky Shen)

2017年1月

中译文链接:http://www.jackyshen.com/2017/01/31/planning-as-a-social-event-scaling-agile-at-lego/

— “什么?一个150人的团队会议只要(2天)1天?”

— “对啊!每两个月一次。运行得非常好。”

— “但是为什么这样?怎么做到的?”

背景

乐高数字解决方案部门(DS)由20个左右的团队组成,负责处理孩子和家长手中各种设备- 普通电脑,平板电脑,各种app应用,可穿戴设备,虚拟现实设备等等进行通讯。我们同时也在展望未来的产品开发,如何去拥抱新的技术,如何将传统的玩法与酷炫技术,例如增强现实结合起来,或者找一种能够将一个物理模型“扫描”进游戏的方法。绝大部分的团队在丹麦的比隆,但是我们在印度也有一部分团队。

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Spotify敏捷工程文化系列视频之中文字幕版

知名音乐网站Spotify的敏捷组织设计与工程文化近两年为人称道,其敏捷教练Henrik Kniberg发布的2段视频功不可没。为了让国内同胞能更好地理解视频的内容,我们成立了一个以Scrum方式工作的字幕翻译小组,将其翻译成中文,他们是:

  • Bill Li, CST, 来自上海优普丰
  • Jacky Shen, CTC/CSD, 来自上海优普丰
  • Roger Chou, CSP/PgMP, 来自台湾长宏

点击下方按钮,可以看到视频

  1. http://video.tudou.com/v/XMjQxOTk1MDEwNA==.html
  2. http://video.tudou.com/v/XMjQxOTk1MDEwOA==.html

关于这两段视频的解说,请看之前的两篇文章:

视频原帖

  1. https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/
  2. https://labs.spotify.com/2014/09/20/spotify-engineering-culture-part-2/

从管理1.0到管理3.0的大跃进。管,或者不管,问题都在那里,不增不减。

前言

王宇王大爷发表的《拥抱管理2.0世界之“看板”:强迫团队的微观管理工具》,以及路宁路大丝的评论《看板是强迫团队的微观管理工具吗?》,感觉槽点太多,忍不住也来说几句。

(一)

管理1.0、2.0、3.0根本不是线性的发展,不在一个维度上。我认为它们是事物复杂性增加后的主动应对,从1.0到2.0,是简单系统的不断叠加后,想要保证叠加的规范性、完整性和可复制性。而从2.0到3.0,则是要解决复杂系统如何决策的问题。这3个阶段甚至可以同时共存,就像人与草履虫在地球上共存,就像繁荣的首都北京周边山区至今还有很多孩子喝不到牛奶。

想到一个故事,说是大跃进期间,村公社要求每家都要上交所有的粮食和牲畜,只有主人公家里私藏了一口大白猪没有上交。某一天,公社在主人公家里开会讨论两个议题,一是《让群众每天吃到红烧肉》,二是《实现共产主义》。书记说现在没有猪,咱们直接讨论第二个议题吧。书记告诉大家,将来大家都不用劳动了,劳动都由机器负责,大家也不用吃肉了,吃营养药丸就行。村民表决一致通过,要在1970年实现共产主义。突然大白猪叫了一声,被发现了。公社书记说,暂停第二个议题,今晚都到公社食堂去讨论第一个议题。大白猪必须马上上缴,因为它耽误了共产主义进程!

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Spotify的敏捷工程文化

Spotify是继Pandora之后,国外第二大音乐媒体网站。上一篇
Spotify的新型敏捷矩阵组织:部落、分队、分会和协会出了以后,很多人对Spotify的敏捷组织形式非常感兴趣。这里@申导 抢鲜给大家带来第二部分,关于Spotify的敏捷工程文化

第一部分主要提到基于敏捷原则,将人按照小分队Squad的方式来组织,松耦合但紧密联盟(Align)。通过内部代码开源,鼓励“异花传粉”。通过架构解耦、特性开关等手段来做到频密的小规模发布。借助自助的发布和部署服务,减少人们之间的任务交接。所有一切都关于“人”,因此组织更加要关注激励、信任与社区文化,而非等级结构或控制。

第二部分讲的是关于失败,用Spotify的创始人Daniel的话说就是,“我们要比其它人更快地犯错误”。因为失败意味着学习,因此更快地失败就意味着更快地学习,更快地改进。

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J.P.摩根运用LeSS框架实施大规模敏捷

顶尖金融服务企业中的大型组织是如何采用大规模Scrum框架(LeSS)的?

背景

J.P.摩根的全球核心处理技术集团由Simon Cooper领导,是一个遍布全球的3000多人的组织。2013年集团决定要改变为(真正的)Scrum,并采用Large-Scale Scrum(LeSS)框架,这意味着在组织设计要做出相应改变。

之前他们曾零散地采用了”Scrum-But”及各种敏捷工程技术,主要是在开发团队中,但现有的权力和组织结构并无显著改变,与业务的交互也是一样——仍然是“合同谈判”而非“客户协作”。仍然存在负责交付“合同”的研发项目经理、团队主管、单一职能的专家角色,以及单独的组件团队和职能团队(比如测试团队)。

年初Craig与Simon Cooper及其直接下属的经理做了一次有力的对话,随后他们就决定将组织设计转变为基于LeSS的Scrum框架。

这次领导力对话认清了组织中目前“合同游戏”的动态,它阻碍了组织提高敏捷性和改善以客户为中心的特性交付。

这次领导力对话也针对真正的特性团队进行了探讨——跨组件和跨职能团队,它可以端到端地交付客户特性,不存在移交、依赖或延迟。这需要消除组织内的藩篱,比如职能部门和组件团队,以及相应的经理角色。


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Do you like my piece of paper?

What I see every day is people creating pieces of paper to take into a room for people to look at and decide if they like that piece of paper, and if they don’t totally like it they say what they would prefer to see on that piece of paper.

This repeats until everybody is happy with a piece of paper.

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Spotify的新型敏捷矩阵组织:部落、分队、分会和协会

组织导入敏捷往往更加关注形式和标准化,然后却发现不同团队的接受程度不同。 这里介绍了Spotify 的大规模敏捷之路。Spotify是继Pandora之后,国外第二大音乐媒体网站,在从6个人扩张到1200人的过程中,它使用一种了新型的矩阵组织来扩展:部落、分队、分会和协会。

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敏捷中分布式团队的合作策略

敏捷的工作模式强调个体及团队的互动和频密交流,为了及早反馈和频密交付。但这对于分布在不同办公室甚至不同国家的团队成员带来不小的沟通和合作方面的挑战,很多人会觉得沟通的负担超重,或者浪费无谓的等待时间。基于我们的经验,如何应对其实也没有什么大秘密,只要遵循以下一些原则和策略,就能减少分布式的合作之痛,同时确保良好的敏捷交付效果。

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