敏捷开发中分解拆分用户故事的几种模式招式

User Story is a lightweight requiement in Agile mode, splitting big specification to fine granularity is helpful to increase flexibility, deliver highest value earlier and feedback earlier to expose risks. Here’s some patterns for splitting user story, also it described the “5C” characteristics and INVEST acronym for good story.

用户故事(User Story)是敏捷开发中流行的需求表达手段,各种敏捷流派中都提倡将大型需求进行化整为零,减少颗粒度,提高灵活性,实现尽早交付价值和揭示风险。本文根据 @申导 多年敏捷实践经验,同时借鉴业内流行做法,整理出一套分解用户故事的模式,分享给大家。并且最后也给出了优秀的用户故事需要满足的5C特征及INVEST原则。

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用户故事图谱 User Story Mapping

传统的产品待办项列表(Product Backlog)相对于传统管理办法是一个巨大的进步,但是仍然存在一些问题:

  • 只见树木不见林
  • 重要的待办项容易淹没在各种细节中
  • 看不到全貌因而难以排列优先级
  • 并未明显地聚焦于用户需求
    而故事图谱是一个可视化Product Backlog的简单工具,有助于解决上述问题,特别是当PB越来越大,越来越复杂的时候。

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“设计”工作应该放在迭代中吗?

在教练敏捷团队的过程中,一些团队反映“某些用户故事不好拆分,无法在一个迭代内完成”。对于这些故事,一些团队的做法是先指定资深人员作为“设计师”,他从“需求分析师”或业务方拿到需求后,花上1个迭代的时间进行“设计”,然后由他将编码任务进一步分配给“开发人员”,并且负责验收代码。这些故事往往就会持续1~2个迭代才能完成,甚至还来不及测试。

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敏捷中分布式团队的合作策略

敏捷的工作模式强调个体及团队的互动和频密交流,为了及早反馈和频密交付。但这对于分布在不同办公室甚至不同国家的团队成员带来不小的沟通和合作方面的挑战,很多人会觉得沟通的负担超重,或者浪费无谓的等待时间。基于我们的经验,如何应对其实也没有什么大秘密,只要遵循以下一些原则和策略,就能减少分布式的合作之痛,同时确保良好的敏捷交付效果。

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网球的内心游戏--敏捷教练技术起源必读

The inner game of tennis
《网球的内心游戏》

原著:W.Timothy Gallwey (美国)

导言

每种游戏或活动都包含两个部分,外在的和内在的。外在的或表面的游戏就是和外在的对手进行对抗,并超越外在的障碍,达到一个外在的目标。以网球这种游戏为例,外在的障碍就是为战胜对手必须尽量将每个球打出好的落点和速度,同时减少失误,这样才可能取得比赛的胜利甚至赢得最后的冠军。对于掌握这种外在的游戏,很多书都提供了不少的指示:比如如何引拍,挥拍,随挥。以及眼睛、头、手腕、小臂、大臂、肩、腰、腿、髋,等等甚至脚尖各自该怎么做才能达到最佳的效果。但事实上,我们当中很多人都发现这些指令说起来容易,做起来难。

(好比学跳舞,最有效的学习方式是观察人家如何跳,然后跟着音乐去找那个感觉,第一次可能脚出错了,不要紧,慢慢地你就找到那个感觉了,先是脚的顺序对了,手也跟着动了,胯也跟着动了,接下来,就是多跳,然后熟能生美了。很少有人去看示意图,先左脚45度跨一步出去,然后右脚如何如何,这个习得过程我们基本不思考,只是用我们的身体去感知和模仿别人的身体,意识很淡,基本不用意识去指挥,音乐一响,身体自动地动就行了。译者注)

这本书想要说的是,在尝试掌握任何技能的过程中,只是重视这些外部的指令,而忽视相关的内在技能习得规律,是不可能取得满意的效果的。内在的技能习得规律我们这里暂时称为内心游戏。这种游戏发生在球员的内心,内心游戏所面对的对手是自己,障碍表现的形式是,专注力的失去,过度的紧张,不自信,习惯性自责等。简言之,就是要战胜所有妨碍我们”正常”表现的负面心理习惯。

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中层管理者应该做什么?

Esther Derby发表了文章 What do middle managers do?
关于敏捷转型,存在两种现象。有时候高层管理者要求“使用敏捷”,但中层经理“抵抗”;另外有些中层经理在高层并不关心敏捷的情况下,做到了转型。

作者观察到,高级和中层管理者都看到了转向团队为基础的组织和迭代增量式开发的好处。据她的经验,中层经理往往对现有模式不愿放手。为什么?如果他们在敏捷组织中没有看到自己的位置,他们不会拥抱敏捷。而敏捷方法对中层经理的角色所言甚少。泛泛的说消除对经理的需要没有帮助。
组织向敏捷转型仍然需要管理层,而且经常需要管理角色的人,特别是在大型复杂的组织中。在传统层级中,中层经理从高层确认未来的方向,并将工作重点放在一线人员,让他们完成。当团队从队列中拉取任务并自我管理来完成目标,中层经理们真正的机遇是跨越部门边界来观察组织,以改进系统和培养人员及团队。 所以当中层经理不再指挥日常工作,他们做什么?作者认为有很多,特别是帮助同事,上司和团队:

不同读者在评论中指出以下几点:

  • 通常,中层经理起着承上启下的作用。他们不断扮演救火英雄来克服扔过来的挑战,大多数中层没有机会也没有动力去拥抱新方法。转型的能够取得的进步取决于组织成熟度,当组织和激励手段倾向于保持现有模式,新模式就难以形成。
  • 让曾在风口浪尖的中层经理们退居幕后,他们会成为从瀑布式转型的最大障碍。不幸的是,他们会对敏捷转型造成最大的伤害,并导致脱轨(也有人认为在足够成熟的组织或流程中,中层经理并无如此大的破坏力)。更糟的情况是,此时很难让高层管理者来出面解决。
  • 越要求他们承认错误,他们越会坚持己见。
  • 帮助中层经理关注于“恰当的角色”是改进团队的好办法,给他们有价值的位置,让他们来塑造更好的团队型组织,给他们更多授权使变化发生,他们将重新投入热情。
  • 另外,高级管理角色在敏捷组织中的定位也是个有意思的话题。

原文:
http://www.infoq.com/cn/news/2012/05/what-do-middle-managers-do